Arbeitsmoral und Qualifikation der Mitarbeiter sind immer auch das Ergebnis aufrichtiger und fairer Menschenführung. Nur wer anständig mit seinen Leuten umgeht, vermag sie an den Betrieb zu binden. Wer das anders sieht, ist als Führungskraft eine Fehlbesetzung.
Das Thema „Führung“ steht leider auf keinem Lehrplan, ist kein Studieninhalt – es sei denn beim Militär. Es darf also nicht verwundern, dass die meisten Führungskräfte den Umgang mit ihren Mitarbeitern mehr intuitiv, spontan, nach Bauchgefühl oder von eigenen Vorgesetzten abgeschaut praktizieren. Das Bild des Chefs ist bei den meisten Menschen ein negatives. Erinnern wir uns an Fernsehkrimis, in denen der Boss meist idiotische Forderungen an das Ermittler-Team stellt, vorschnell und unprofessionell urteilt, oder an die TV Kultserie STROMBERG, in der der Chef sich sarkastisch-psychopathisch an seinen Mitarbeitern abarbeitet. Wohl dem, der ein gutes Vorbild hatte oder gar ein Naturtalent in Sachen Führung ist.
Wenn die empathischen, konstruktiven, fairen, motivierenden Chefs nicht in der Überzahl sind, so hat das Auswirkungen auf die Produktivität von Mitarbeitern und Unternehmen. Miese Chefs werden zu Leistungskillern. Mehr noch: Diese negative Führungskultur spricht sich im Arbeitsmarkt herum. Wer will schon gern dort arbeiten, wo Mitarbeiter lediglich als Kostenverursacher und nicht als wertvolles Human Kapital betrachtet werden? In ihrer Selbstherrlichkeit erkennen die miesen Chefs nicht, dass sich die Zeiten am Arbeitsmarkt geändert haben. Die Spielmacher sind inzwischen die Mitarbeiter und nicht die Arbeitgeber. Ohne Aufmerksamkeit, die Möglichkeit mit zu gestalten, Anerkennung von Leistung und die Chance, sich am Arbeitsplatz mit einer sinngebenden Aufgabe verwirklichen zu können, wird es in Zukunft keine zufriedenen und schon gar keine treuen Mitarbeiter geben – und damit auf Dauer auch keine zufriedenen Kunden, kein erfolgreiches Unternehmen.
Auf gute Führung kommt es an
Umso mehr kommt es künftig auf die Führungskompetenz der Vorgesetzten und Unternehmenslenker an. Führung wird zum erfolgsentscheidenden Faktor für die Betriebe. Dabei hat sich herumgesprochen: Wer sich nicht selbst führen kann, kann auch andere nicht führen. Und wem seine eigene Karriere wichtiger ist als die Menschen, mit denen er zu tun hat, der wird nie eine gute Führungskraft. Machen Sie also bei Ihren Führungskräften keine Kompromisse. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft können sich Mittelmäßigkeit in der Führung nicht mehr leisten. Sie schadet dem Image, der Leistungsbereitschaft, der Produktivität und am Ende den volkswirtschaftlichen Ergebnissen.
Wer all das für übertrieben hält, kann sich inzwischen in der einschlägigen Managementliteratur auf vielfältigste Weise Gewissheit verschaffen. Bücher wie „Und morgen bringe ich ihn um“ oder „Mein Chef ist ein Arschloch“ geben Aufschluss über das Image der Chef-Kaste und ihr Führungsversagen.
Warum ist das so? Viele Chefs erklären Mitarbeiter zur Neben- und nicht zur Chefsache. Sie leben nach dem Grundsatz: „Ich bin fachlich gut, also führe ich.“ Dabei hat das eine mit dem anderen nichts zu tun. Viele Studien über Führungskräfte zeigen, dass vor allem chronische Überforderung viele Manager unter Dauerstress setzt, den sie dann an den Mitarbeitern regelrecht „abarbeiten“. Die einen neigen zu Machtmissbrauch durch Abwertung schwächerer Kollegen oder Untergebener. Die anderen lassen jegliche Wertschätzung und den respektvollen Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern gleich ganz vermissen oder verlieren in Selbstherrlichkeit und ungerechtem Führungsverhalten die Bodenhaftung.
Mitarbeiter werden zu Partisanen
Erklärt der Kotzbrocken seinen Leuten mit Missachtung, Respektlosigkeit, mangelnder Information oder öffentlicher Bloßstellung erst einmal den Krieg, dann werden Mitarbeiter oft zu Partisanen. Sie kontern mit unterschwelliger Leistungsverweigerung, häufigen Krankmeldungen, mangelnder Loyalität und Dienst nach Vorschrift. Die Untergebenen ziehen sich zurück in die innere Kündigung. Kreative Lösungsvorschläge unterbleiben ebenso wie klare Stellungnahmen: „Wenn der Alte es so will, dann kriegt er es so.“ Nicht selten verlassen gerade High Performer das Unternehmen („Diese Schikane muss ich mir nicht antun“). Die Fluktuationskurve steigt ins Uferlose. Das spricht sich im Personalmarkt herum, und die HR-Abteilung wundert sich, warum auf Stellenausschreibungen keine Resonanz kommt. Spätestens jetzt wird klar: Mistkerle in den Führungsetagen kosten das Unternehmen richtig Geld. Und daher gibt es nicht nur moralische Gründe, negatives Führungsverhalten zu unterbinden. Die wirtschaftlichen sind mindestens ebenso handfest, übersteigen sie in manchem Unternehmen doch sogar die Erträge, die von diesen Akteuren erwirtschaftet werden. Die Kosten, die durch schlechte Führung entstehen, sind nur schwer zu messen. Schlimmer noch: Nicht selten stimmen bei den Mistkerlen die kurzfristigen Ergebnisse. „Mieser Charakter, aber seine Zahlen sind okay“, ist dann der achselzuckende Kommentar der Unternehmensleitung. Oft ist man hier zu feige oder zu bequem, dem negativen Führungsverhalten Einhalt zu gebieten. Und die Opfer schweigen nicht selten, weil nichts so demütigend ist, wie über die eigene Demütigung zu sprechen.
Scheusale vermeiden
Doch wie vermeidet man Mistkerle im Unternehmen? Zu allererst: Unternehmenslenker sollten Störungen in Abläufen, Konflikte, Unzufriedenheit, erhöhte Fehlzeiten, steigende Fluktuationsraten, sinkende Leistungen oder Informationen über Mobbing sehr ernst nehmen. Hier gilt es herauszufinden, was aus Sicht der Mitarbeiter schiefläuft. Das Bagatellisieren von Problemen führt hier nicht zum Ziel, hält man sich die enormen Folgekosten von Demotivation, Nervenkrieg und Kräfteverschleiß im Team vor Augen. Bei hartem Verdacht von Miss-Führung kann der Einsatz von vertraulichen und neutralen Mitarbeiter-Interviews sinnvoll sein, um die wahren Ursachen präzise zu ergründen. Nicht selten macht es Sinn, in gravierenden Fällen externe HR-Berater hinzuziehen, um ehrliche Antworten zu bekommen. Der externe Consultant kann hier die (ausgesprochen schmerzlichen) Ergebnisse sachlich und neutral auf den Punkt bringen und Lösungswege aufzeigen. Wenn dann tatsächlich identifizierbare Missstände herrschen, heißt es, mit Nachdruck an der Verbesserung der Zustände zu arbeiten und – dies den Mitarbeitern zu kommunizieren. Wer hier seine Anerkennung für die Kritik zeigt, nimmt seine Mitarbeiter ernst und beteiligt sie am Verbesserungsprozess. Ein positives Vorbild in der Führungsrolle für andere Führungskräfte ist in dieser Situation von größter Bedeutung. Mitarbeiter erwarten von der Unternehmensleitung ein deutliches Signal, dass sich etwas zum Positiven verändert. Scheuen Sie sich also nicht, Mistkerle in der Führungsriege zu outen oder gar „zur Adoption freizugeben“. Ein weiterer Präventiv-Baustein ist die Fortbildung der Führungskräfte in qualifizierter Mitarbeiterführung. Viele Unternehmen arbeiten inzwischen mit einem sogenannten „Code of Conduct“, einer Art Verhaltenskodex, der für Klarheit sorgt.
Und – ganz wesentlich: Ein professioneller Rekrutierungsprozess kann bereits frühzeitig dafür sorgen, dass „Kotzbrocken“ gar nicht erst eingestellt werden. Dazu gehören strukturierte persönliche Interviews, die neben der Fachkompetenz vor allem die Führungs- und Sozialkompetenz des Bewerbers unter die Lupe nehmen, aber auch strukturierte Referenzprüfungen über favorisierte Kandidaten. Und wer noch ein Übriges tun will, dem empfiehlt sich dann eine Google-Recherche nach dem Namen des favorisierten Kandidaten – natürlich vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags – am besten in Kombination mit einschlägigen Schimpfwörtern über Chefs. Sie werden staunen – da kommt oft Wundersames zu Tage.
